ISO9001・品質マネジメントシステム改善支援コンサルタント

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　新たに事業を起こして成功する企業はほんの一握りです。そして成功した事業を維持していくのも大変なことです。せっかく、良い製品やサービスやビジネスモデルがあるのに、組織はなかなか経営者の思う通りには動いてくれません。従業員は、やるべきことを分かっていないし、危機感も足りないし、教育訓練も足りないし。経営者の悩みは尽きません。
　この時、ふと耳にしたISO。これを導入すれば、方針が徹底され、ルールが守られ、改善が進む……かもしれない。
　でも、そうは簡単にうまくはいきません。確かに良くなった部分も多いが、期待したほどではない。表向きには｢ISOをやって会社が変わった」と話すものの、本音では｢やっぱり、そんな都合の良い話はないよな｣というのが、多くの経営者の感想でしょう。
　しかし、中にはISOの導入で、真の経営改善に成功した企業もあります。それでは成功した企業と、中途半端で終わった企業とでは、いったいどこがどいう違うのでしょうか。

　ISO9001 が一般企業に普及し始めてから 10 数年が経過したいま、品質管理のツールとして定着してきています｡しかし、「もっと経営に役に立つＩＳＯにならないか」また、「維持していくための負担が大変だ。」という理由で見直しをしたいという企業がかなりあると推定されます。そこで、「なぜ、いまＩＳＯの見直しが必要か？」を整理してみると以下のとおりになります。
１. 仕組みが形骸化し、手順書もあまり使われていない。“文書と現場の乖離”がある。
２. 重たい仕組み、重たい文書など、ＩＳＯ導入時の“文書偏重主義”の弊害が残っている。
３. 品質の他に、環境など複数のＩＳＯ取得企業は、“ＩＳＯの統合マネジメントシステム化”を望んでいる。

　この３つの原因がＩＳＯ見直しの動機となっています。特に、“使い勝手の良い仕組み”つまり、マニュアルを根底から見直したいという意見が大勢を占めています。
　認証取得済み企業の一部で 「マニュアルや手順書は、使われていない」｢現場で役に立 っていない」など、ＩＳＯの仕組みの形骸化を疑いたくなるような話を聞きます。実際にこのような企業でマニュアルや手順書を見せていただくと、りっぱな手順となっているのですが、作業者が行っている手順とは異なっています。つまり、マニュアルや規定、手順書が実際に使われていないということです。担当者にお聞きしますと、これで「仕事が回っている」ので問題ないと言います。この事例は 「ＩＳＯのしくみ」と「現場の実務」が乖離している典型的なパターンです。

　現在、タテックス社では、ISO9001:2008年版対応の品質マニュアルへの書き換えサービスを実施しております。他のコンサルタントなどが構築したシステムでも請負しております。サービス内容はお客様との相談により対応しております。お気軽にお問合わせください。

　経営者が、経営改善のために苦労しているにもかかわらず、なぜ導入したISOが真に経営のためのシステムとはならないのでしょうか。
　その理由として､規格の理解不足や､手法の活用方法の問題もあります。しかしここでは､より根本的な要因として、当事者の意識の問題に着目します。
「ISOを経営に役立てる」と言うと、反対する人はいません。しかし、多くの会社のISO関係者がやっていることを見ると、とても経営を意識しているとは思えない状況を目にします。

　上記のような取り組みを続けた結果、ＩＳＯが形骸化して、新たな成果が得られないと悩んでいる企業がたくさんあります。確かに、力のある企業だったら、何年かたてばISOで決めたルールは守れるようになります。しかし、企業の経営上の課題は尽きないはずです。表面的な適合や不適合の改善を乗り越えて、経営的な視点でシステムを改善すれば、本当にやるべきこと、成さねばならないことが見えてきます。
　しかし、現状では仕事が増えただけでISOが役に立っていない企業がたくさんあります。このような組織は、経営とISOを分離して考えているはずです。経営上のメリットの視点で見直してみれば､何が必要で何がムダかが見えてきます。
　今、ＩＳＯの認証に向けて取り組まれている企業は、本当の目的を見失うことなく、ISOによる会社の大改革を成功させてください。そのためには、他社の取り組み事例などから学んで、自社のISO見直しのヒントをつかんでください。
　そして、ＩＳＯの活動がマンネリ化を招いてしまい、思考停止の状態に陥っている企業は、タテックス有限会社のコンサルティングを受け、システム運用改善に着手しようではありませんか。 お気軽にお問合わせください。

　ISO9001の目的は、｢品質の良い製品やサービスを提供して、顧客の期待に答えること｣です。当然、その先にあるのは、顧客の信頼を得て、売上げを伸ばし、事業を発展させることです。
　品質マネジメントシステムで管理するのは事業の核となる活動ですから、ISO9001が機能しないことには、会社の経営方針の実現はありえません。ISO9001で実現しようとする｢方針及び目標｣とは、会社の｢経営方針及び経営計画」そのものであり、その中の製品(サービス)、組織､顧客に関する部分です。
　一方、ISO14001(環境)、ISO27001(情報セキュリティ)、ISO22000(食品安全)、ＯＨＳＡＳ（労働安全)などのマネジメントシステムは、会社の経営に重大な影響を与えるリスクと社会的責任を取り扱っています。これらへの対応を、経営方針の一部として組み込み、展開することで､会社全体の活動とし、経営リスクの低減と社会的責任の実行を図るものです。
　タテックス有限会社では、こうした課題を抱える企業の支援を行うことで、優良な企業が育ち、社会貢献することをいつも願っております。

　当社はISO認証取得して7年になります。認証取得の初期にはたくさん不適合が出ましたが、更新審査を２回も終えた今日では、外部機関の審査を含め、内部監査でも不適合はほとんど出なくなりました。内部監査員の入れ替えはほんの少しで、ほとんどありません。したがってベテランの内部監査員が多いのでレベルは少しづつですが、上がっていると判断しています。しかしながら有効性という視点での内部監査まではできていないとも感じています。このまま続けていて良いのかと考え込んでいます。という相談がありました。いわゆるＩＳＯ活動のマンネリ化、内部監査の有効性に関する悩みの相談です。

　このお話から判断すると適合性のレベルでは問題はなさそうです。筆者がコンサルや審査で、訪問する企業の中にもこのように内部監査で不適合がほとんど発見されないことがよくあります。このような企業は審査の目でも不適合が出ません。しかし不適合がでないからといってそのままを維持しているというのは、「平和ボケ」です。
　このような状態の企業は危険な側面を持っています。変化がないので、現状に満足してしまい、変化に気がついたときにはゆでがえるになっているという事態になりかねません。これは社内のISOのルールに変化がないから不適合が出ないだけではないでしょうか。このような場合は考え方を改めることをお勧めいたします。「改善をどんどん進めた結果、不適合が出ることは改善を進めないで、不適合が出ない状況より何10倍も良い」と考えるようにしてください。変化を自ら作り出す努力が求められるのです。そのためには改善のネタを提供する仕組みが必要です。内部監査では不適合のほかに観察事項や推奨事項などの区分で指摘をするようにしている組織が多いのではないかと思います。この指摘区分をうまく活用することがポイントです。管理責任者から内部監査員に1部署当たり最低３件の改善提案出しなさいというようなノルマを課してみることで強制的に出す訓練をすると、いつのまにかそれが当たり前にできるようになると思います。その他にもＩＳＯ活動のマンネリ化を打破する方策は知恵を絞れば、いくらでも出てくると思います。当社はマネジメントシステムを改善したい組織を応援するため日々、研究を重ねています。是非、お気軽にお問合わせください。

　実際にISO9001の認証を受けた企業は、経営の役に立つISO9001になっているでしょうか。残念ながら、多くの会社では、全社の経営方針、事業目標とは別に、ＩＳＯ審査用として品質方針や品質目標があったりします。
　そして、会社の他のマネジメントとは別に独立させて、ＩＳＯ用に品質マニュアルや規定などの文書がつくられていたりします。これでは、とてもＩＳＯが経営の管理手段として、効果的に活用されている状況であるとは言えません。 　仮に、品質保証、トラブル防止、コミュニケーションなどで役立っているとしても、その扱いはせいぜい現場の業務管理システム止まりです。
　「ISOを経営に役に立てる｣というのは、このような現状を打破し、システムを改善することで、ISO9001を経営方針の実現の手段あるいは経営リスクの低減の手段として、有効活用することです。タテックス社は、有効活用を目指す企業を応援していきたいと思っております。

　形骸化を招いてしまうのはISOのマネジメントシステムだけではありません。年金制度など社会的な制度、就業規則など社内の制度にも当然あり得ます。　社会や会社の集団を取り仕切っているルール(制度)は、よほどの手入れがないと形骸化が避けられないものと捕えたほうが良さそうです。
　人間は社会や会社の中で集団生活をし、活動しています。そうした鳥合の集団をまとめて秩序を作るのには何らかのルールが必要になります。　このルールのひとつが万人に対して適用される法規法令や規則であり、人間の活動を円滑に営むための決めごとを定型化・定式化したものが制度です。
　その制度の恩恵にあやかりその利点を享受できるのは、その制度の本来の趣旨や意図に沿った人や組織であるはずですが、制度の脆弱性につけ込んで、体裁だけ整え、手っ取り早く、ときには不正に制度に滑り込む人や組織が出てきます。
　内部監査などで、書式やチェックリストを用い、所定の決めごとを満たしているか、形式的、表面的に点検し、そのプロセスが制度の決めごと(要求事項)に則っていれば、誰も結果にノーと言いようがないわけです。その結果が、本来の趣旨や意図に沿っているかどうかを客観的かつ公平に判断するのは極めて難しいのです。

　それから慣れの問題、楽をしたいという制度崩しの傾向も見逃せません。例えば､人間関係においても、同じタイプの人間が集まり群れを作ります。なぜかと言えば、自分が理解しやすい人間と一緒にいることが楽だからです。そうやってあらゆることに、人間は楽な選択をしがちです。
　確かに日本の企業では、上司が具体的な指示をしなくても、部下は上司が言わんとすることを察して行動する｢あうんの呼吸｣もあり、無駄の少ない快適なコミュニケーションが､日本の企業文化にも浸透しています。

　ところが、人間が楽をしようとして作ったはずなのに､そのシステムに縛られて、運用が形骸化・マンネリ化するのは、人間のもうひとつの性質　｢慣れ｣　によるものです。ＩＳＯも本来、仕事の効率を上げて、質を高めるものだと理解していますが、その根底には、システム化することで楽で快適に仕事をしたいという人間の本来の性質が見られると思います。

　マネジメントシステムを確かなものにするために、文書や記録､手順書などが存在するのですが、業務がうまく回っていると、それらは見慣れてきてその意味が希薄化します。
　工場やサービス業の現場では、作業も慣れてくると、見間違い、錯覚、見落としなどが生じます。現場レベルからISO事務局、さらには経営層にまでマンネリ化はどこからでも忍び寄ってきます。しかし、これらの行動はISO自体に問題があるのではなく、人間本来の性質なのです。楽な選択はうまくいっているうちはいいのですが、刺激がなくなるばかりか、向上心を奪ってしまう場合もあります。

　しかし、人間には､マンネリ化を乗り越えるさらに上位の精神が存在します。
　「心理学者Ａ.Ｈ.マズローは、欲求五段階説で､人間の欲求は５段階のピラミッドのようになっていると指摘しています。
即ち、(1)｢生理的欲求｣、(2)｢安全の欲求｣、(3)｢親和の欲求｣、(4)「自我の欲求｣、(5)｢自己実現の欲求｣の5つです。

（4)は他人に認められたいという欲求､最上位の(5)は創造的活動や自己の成長を追求する欲求です。人間は常に向上したいと思っていて､そのための努力も惜しみません。もしマネジメントシステムの運用に形骸化があるなら、人間はそれを克服するためにさまざまな工夫をすることでしょう。

　最近の経営環境は非常にきびしくリーマンショック、高齢化、少子化、新産業育成の遅れなどが重複して発生し、経済は右肩下がりの時代です。
　こうした経営環境の変化に対応するため、人員削減による一人あたりの労働力の負担増加のほか、企業の合併や統廃合、再編、アジアへ事業所移転など、さまざまな職場環境の変化に、従業員の心身にかかる負担は大きくなっています。
　急速な社会の変化の中で、効率的で、人間にとって快適なマネジメントシステムを作り上げるために各社の取り組みはさまざまです。

　ここで自社のマネジメントシステムが形骸化に襲われていたらどうしたらいいか、ISO事務局やマネジメントシステム管理責任者のレベルでの対処法を考えてみましょう。
　ISOマネジメントシステム推進のリーダーには　｢ここはもうちょっと改良できるな｣という精神を持つことが大事です。今は分業化が進んで、自分個人での業務の改善が難しくなってきています。それをシステムとして業務を怠らないように改善していくことが必要です。
　勿論、マネジメントシステムの仕組みを改善するには、経営学など多面的な勉強や経験も必要になってきます。併せて組織の人材のモチベーションを高める工夫も大事になってきます。
　これまで見慣れたマニュアル、規定、手順書、様式集を新しい視点で再構築するには、いろいろなケースを知っていることや訓練が必要です。そのためにはタテックス有限会社のように、ISOに精通したプロのコンサルタントのアドバイスを得ることも非常に有効です。当社はマネジメントシステムを改善したい組織を応援するため日々、研究を重ねています。是非、お気軽にお問合わせください。必ずや御社の事業発展に寄与できると確信しております。

　認証取得している組織のなかで、�@ 1994年版、2000（2008）年版の考えをひきずっている組織、�A 要求事項のみでシステムを構築している組織、�Bラベル・看板のためにのみ取り組んでいる組織、�C規格の適用除外、認証範囲の部門除外を必死になって考えている組織、�D今活動しているマネジメントシステムと、認証のためのマネジメントシステム双方を持つている組織などは、この2015年版を契機に見直しを行い、顧客要求事項及び適用される規制要求事項を満たした製品を一貫して提供する能力をもつことを確実にしていくことが期待されています。品質マネジメントシステムの見直しでは、下記のチェックをしてみましょう。

　1.品質マニュアル他を用いて、自社の品質マネジメントシステムを説明できますか?
　2.規格要求事項目に抜けはありませんか?
　3.認証範囲に対応した組織となっていますか？
　4.「製品実現のプロセス」は、提供する製品（サービス）保証に適切なプロセスですか?
　5.「製品実現のプロセス」を支援プロセスや活動が明確ですか？
　6.特定したそれらの活動が適切に運用されていることの確認は実施されていますか?
　7.問題や苦情があったときに、適切な対応がなされていますか?
　8.方針、目標を含めて、適切な運営がなされていることを確認していますか?
　9.立案した目標を含め、きちっと改善がなされ、企業としての向上が見られますか?
10.マネジメントシステムが、仕組みとして有効に機能していることが確認できますか？
11.顧客満足は実現できていますか？企業としての理念は、実現できそうですか？

　現在、タテックス社では、ISO9001の品質マニュアルへの書き換えサービスを実施しております。文書のスリム化・ダイエット化、実態に合った内容への書き換えなど、他のコンサルタントなどが構築したシステム改善でも請負しております。サービス内容はお客様との相談により対応しております。お気軽にお問合わせください。

日本企業の品質マネジメントに関して品質コストという観点から考えてみましょう。日本企業は収益率が低いことが問題提起として挙げられます。ROAやROEについて、欧米企業と比較してみると、1980年代はとそんなに遜色がなかったそうです。
それが21世紀に入ると大きな差が生じてし まっています。

日本はものづくりの技術力のレベルが高いにもかかわらず、収益率が低いのは、品質コストという観点での経営に問題がある指摘しています。
そこで、品質コストという会計のモノサシを使って、日本企業の、「品質第一主義」「ゼロディフェクト」といった考え方を見直す必要があると指摘している学者もいます。

ここで品質コストとは、
　・不具合などの問題を発生させないための品質管理活動に伴うコストと、
　・製品に問題が生じた際の失敗コスト
の２種類からなります。
この 両者を足したコスト、これを総品質コストと呼びます。
実は欧米と日本企業では考え方が異なっていました。ゼロ ディフェクトといえども不具合をゼロにすることはできません。逆にゼロにしようとすると膨大な費用がかかります。

日本企業において、直視しなければならない問題は、失敗コストが増加傾向にあるということです。
その実例として、ソニーやパナソニックのバッテリの回収や三菱自動車のリコールやなどは莫大のコストが掛かっていますが、まさに品質に関するリスクの典型例だといえます。
こうしたリスク に関するコストが多大になっているのは、消費者の安全・安心の意識が高くなったこと、製品ライフサイクルが短かくなっていること、技術の高度化していること、グローバリゼーション競争が熾烈なこと、顧客などからの評判等が関係していると言えるでしょう。
このような状況下で、品質管理コストも上昇しており、総品質コストが上がっている現実があります。

「マネジメント力としてISO9001が取り扱うべき事項（品質マネジメントシステム規格とマネジメント力）」について考えてみましょう。
QMSを適切に設計するとはどういうことを指しているのでしょうか。
規格の要求事項に適合する仕組みをつくることがQMSの設計だと捉えているケースが多いことがあげられます。第三者認証取得を第1に考えるとそうなってしまいます。
規格の読み方次第でこうした捉え方がされていると考えられますが、ISO規格にはこのような内容は書かれていないという解釈が正しいでしょう。
では本題に戻り、「QMSが適切に設計されていればどういう結果が期待されるか」について考えててみましょう。
QMSが適切に設計されていれば「QMSに組み込む品質目標達成及び改善のメカニズム」の実現につながるといえるのではないでしょうか。

この品質目標達成及び改善のメカニズムの実現については、次の４つが必要になってきます。
-「顧客及びの製品の明確化」
-「想定すべきリスクの特定」
-「ネットワークとコミュニケーション」
-「 PDCAループ（仕組み）」

「顧客及びの製品の明確化」について

「想定すべきリスクの特定」について

「ネットワークとコミュニケーション」について

　企業にとって常に改善していかなければならない３大要素に、Q(品質)、C(コスト)、D(納期)があります。そしてこの Q、C、Dは、個別に独立したものではなく、相互に関連しています。ISO9001はこの中で、Q(品質)に限定して要求事項を述べています。しかし、経営コンサルティングの場面は、むしろコスト低減が最も多いといえます(つまり、企業が最も強く改善を感じている領域はコストかもしれません)。
　この事実に対して、「品質以外は要求事項ではないので、別のシステムにすべきだ」と思っておられる企業が多いのも事実です。 　ISO9001は2000年版から、「品質マネジメントシステム」というより「顧客満足のためのシステム」と原則にも書いてあります。 この視点から考えるとISO9001の要求事項ではないけれども、重要な関連領域・システムは数多く存在します。
　当然ですが企業はQ(品質)、C(コスト)、D(納期)のバランスの取れたマネジメントシステムを持つべきです。
　その実現のためには、一つのシステムであっても、複数のシステムであってもよいでしょう。そうすると、選択肢のひとつとして「ISO9001の要求事項のよさをベースにして適用できる領域には横だし、上乗せしてシステムを構築することが浮上します。
　ISO9001の要求事項の良さとして、P・D・C・Aサイクル、プロセスアフローチ、目標管理、是正＆予防処置など継続的改善を構成するツールが挙げられます。これに付加する対象としては、「.販売、利益、コスト管理」「納期管理(製造業における生産管理)」「新商品/新サービス開発管理」「提案型の営業システム」「社内改革システム」などが考えられます。

　このようにISO9001に横だし、上乗せしてシステムを構築しても、規格要求以上のことを規定していることに対して、審査員は過剰だから、不適合ということはありません。審査員は規格要求事項に適合しているか(網羅しているか)を見て指摘をしますが、過剰なシステムに対して指摘するのはコンサルティングと判断されるので指摘できないはずです。
　上記の5つのシステム拡大の例は、規格要求上からは玉虫色ですが、規格要求に含まれていると判断しても不自然ではありません。一方、御社がこれらの拡大システムにするメリットを感じられるなら、経営改善のために「横だし、上乗せ」して、実施をマネジメントし、審査員にも審査してもらってもよいのではないでしょうか。私を含めた多くの審査員は、経営改善を考慮した「横だし、上乗せ」は歓迎致します。しかし、この希望は、ISO9001だけの専門家では審査することが不可能になります。経営コンサルタント（中小企業診断士などの公的な資格と実務経験を持つプロのレベルの人）であり、かつ、ISOの審査員としてもプロとしての力量をもつ人に評価してもらうのがよいでしょう。

・お客様のニーズにもとづき、ISO取得や改善に必要なサービス内容、工数等を設定できます。お問合わせください。
・既にシステム運用をしていて、改善したい、運用を支援してもらいたいのだが。。。といった改善のご相談もお気軽にお問合わせください。

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・ISO9001,ISO14001,ISO27001など他規格との統合マネジメントシステムも対応可能です。
・サービス内容はお客様との相談により対応しております。
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